Change Management ist eine dauerhafte betriebliche Notwendigkeit, welche die Umfelddynamik im Unternehmen in Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen und Personen abbildet und gestaltet.

In diesem Sinne sind Handlungen und Aktivitäten in einer lernenden Organisation mit dem Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung erforderlich, die die aktive Beteiligung aller Führungskräfte und Mitarbeiter erfordern.

Die Erfahrungen in der Praxis zeigen, daß hier große Herausforderungen von den einzelnen Mitarbeitern zu bewältigen sind, die den einzelnen den Change-Prozeß als Streßsituation erleben lassen: Aus Sicht des einzelnen ist im allgemeinen davon auszugehen, daß die bestehende Ist-Situation eine "gelernte" Situation ist, das heißt, es liegt Erfahrung vor, die durch Erfolg im psychologischen Sinne verstärkt wurde. Ein Change-Vorhaben muß notwendig diese Situation der Sicherheit aufbrechen, da die vorliegende Erfahrung aus Sicht des Unternehmens offensichtlich zu großen Teilen veraltet ist. So ist, menschlich verständlich, davon auszugehen, daß der einzelne den Change-Prozeß mit Frustration beginnt.

Der Inhalt der individuellen Veränderung besteht in seinem Kern in einem Kennen- und Anwendenlernen von neuen Verhaltensweisen, Vorgehensmustern etc. Da mit dem Lernen Anstrengungen verbunden sind, ist der Wandel für jeden betroffenen Mitarbeiter mit Mühe verbunden.

Das Ziel der individuellen Veränderung ist dem Mitarbeiter im Sinne einer Soll-Beschreibung, seien es nun Verhaltensweisen, Ergebnisse o. a., vorzugeben. Unabhängig von der Detalllierung dieser Beschreibung handelt es sich hierbei lediglich um eine theoretische Vision, die nicht oder nur unzureichend durch transferable Erfahrung gedeckt ist. Dementsprechend besteht auf Seiten des einzelnen Mitarbeiters Unsicherheit bezüglich der Auswirkung einer betrieblichen Veränderung auf seine individuelle Arbeitssituation, und es ist von einer Risikowahrnehmung auszugehen.

Diese einfache Phasenbetrachtung macht ohne Anspruch auf psychologische Tiefe plausibel, warum die anfängliche typische Meinungsverteilung in einer Change-Situation (30 % Anhänger, 50 % Unentschlossene, 20 % Widerständler) keineswegs einen Selbstläufer beschreibt.

Untersuchungen von Kienbaum und Partner zeigen, daß die Keimzelle für den Veränderungserfolg die Einbindung aller Mitarbeiter in den Veränderungsprozeß darstellt. Folgende Steuerungen wurden hierfür als wesentlich identifiziert: Umfangreiche Kommunikation mit den betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern (97 %), tragende Rolle des Top-Managements (82 %) und professionelles Projektmanagement (61 %) Korrespondierend hierzu zeigt sich, daß Isolation die Mitarbeiter "in den Widerstand treibt": Ungenügender Umgang mit Angst und persönliche Unsicherheit der Führungskräfte (63 %), keine Identifikation der mittleren Führungskräfte (55 %) und fehlende Funktion der Führungskräfte als Katalysator und Motor der Veränderung (30 %) sind die am häufigsten genannten Aspekte, deren fehlerhafte Gestaltung den Erfolg des gesamten Projektes mit hoher Wahrscheinlichkeit gefährden.

Folgerichtig muß ein erfolgreiches Change Management die individuelle Streßsituation erfassen und beantworten. Lern- und Veränderungsmauern des Nicht-Wissens, Nicht-Könnens, Nicht-Wollens sind daher durch den gezielten Einsatz von Information, Training und Motivation "einzureißen".

Dies kann durch den Einsatz von Business TV nachdrücklich unterstützt werden. Die besonderen Eigenschaften und Leistungsmerkmale "synchron«, "aktuell", "interaktiv", "kostenreduzierend", "exklusiv" und "audiovisuell" weisen Business TV als zentrales Instrument für die Gestaltung der Stellhebel Information, Training und Motivation aus.

Beispielhaft können die Potentiale von Business TV anhand des Kommunikationsaufwands eines neu geschaffenen Unternehmensleitbildes in einem Unternehmen mit ca. 2200 Mitarbeitern aufgezeigt werden: Über alle Hierarchiestufen hinweg waren insgesamt etwa 120 Workshop erforderlich, um allen Mitarbeitern Inhalte und Ziele des neuen Leitbildes vermitteln zu können. Dies kumulierte inklusive Moderatorenschulung, Terminfindung und Workshop Durchführung und -nachbereitung trotz eines ambitionierten Vorgehens in einer erforderlichen "Zeitschiene" von circa drei Monaten. Der Einsatz von Business TV hätte hier zum einen eine wesentliche zeitliche Verkürzung erreichen und - als "qualitativer" Beitrag - das Risiko des Entstehens einer Interpretationskaskade deutlich vermindern können.

Als Fazit ist daher festzuhalten, daß Business TV eine Instrumentenoption für die Gestaltung des Management of Change ist. Dessen ungeachtet darf aber nicht vergessen werden, daß der Einsatz von Business TV immer einer Kosten-Nutzen-Abschätzung standhalten muß.

Kontaktadresse:
Dr. Hans-Jürgen Mortsiefer
Kienbaum Management Consultants GmbH
Kanzlerstraße 4
40472 Düsseldorf
Tel.: 0211 /9659-291
Fax: 0211 / 9659-334